Dans un monde qui évolue de manière constante et rapide, les risques qui entourent les entreprises prennent de plus en plus d’importance dans les réflexions sur la stratégie d’entreprise et sur leur gouvernance.

La maîtrise de tout type de risque est devenue un impératif pour garantir la pérennité des gains et la sauvegarde des intérêts des différentes parties prenantes. Selon leur type et l’étendue de leur impact, les risques représentent un danger plus ou moins évidents. Les différentes crises des dernières années ont montré l’hétérogénéité des risques et de leur imprévisibilité, elles ont cependant abouti à un consensus sur le besoin de l’adoption de la gouvernance d’entreprise à travers de best practices, dont les plus connues sont Bâle I et II  destinées aux activités bancaires.

Face aux aléas des marchés, le management se trouve confronté à des entraves techniques et structurels, notamment à la bonne gouvernance  qui demande des investissements importants mais qui garanti une meilleure performance et un meilleur contrôle de l’environnement interne qui agit comme un bouclier contre les attaques externes, c’est l’art de transformer le risque en rendement.

Les faillites contemporaines ne peuvent plus être imputées à la rupture des stocks, ou aux fluctuations des prix des matières utilisées dans la production, car aujourd’hui nous avons les informations et les outils adaptés pour gérer ces problèmes, en fait celles-ci sont causées par la déformation de l’information (comptables, financières ou autres) qui conduit à la spéculation et à des mouvements brutaux qui peuvent non seulement affecter l’activité de l’entreprise mais effondrer un secteur d’activité ou même toute une économie, de là l’importance de l’enjeu de la circulation de l’information intra et extra entreprise, et du rôle que peut y jouer la IT Governance. Clarté, fiabilité et transparence sont ainsi devenues les mots d’ordre dans les échanges d’information.

Comment implémenter ces principes au sein de son organisation ?

Un vrai casse-tête, car les intervenants sont nombreux, les ressources limitées et les systèmes d’information très complexes et rigides (un ensemble d’applications que ne dialoguent pas forcement entre elles).

Comment faire pour évoluer son SI vers une structure transversale proportionnant le dialogue entre les différentes applications au service de la gouvernance d’entreprise sans pour autant bousculer les structures en place ?

Le BPM serait-il une réponse à cette problématique ?

A cela nous essaierons de porter un éclairage dans ce numéro de la newsflow W4.